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內容簡介
麥肯錫二十一世紀領導力開發計畫指導手冊！
為什麼組織需要大規模領導力？
為什麼全球有1/3的組織沒有足夠的領導人執行策略並達到業績目標？
為什麼全球各領域的組織約有半數以上的領導力開發行動失敗？
讓「顧問界高盛」、「頂尖領導人才生產基地」的麥肯錫公司告訴你！
身處瞬息萬變且充滿不確定性的時代，
組織必須快速而大規模地開發領導者，其迫切性莫此為甚。
因為大型組織有數百名領導者，每天會做出幾千個決策，
而這些決策牽涉到數以百萬計的互動，
每一次互動可能支持或傷害了組織的主要行動。
因此，組織會設法引導人員們的互動，
使其行為能與組織的策略及目的一致。
於是，麥肯錫將指導重心放在大規模領導力及整體組織中的領導力開發。
麥肯錫運用的方法在一開始就要讓組織全員提升領導力效能並促進績效。
「大規模」意味著觸及的領導者和員工人數達到臨界量，直到瀕臨引爆點（tipping point）。只要過了這一點，往後的改變將使每位領導者呈現自我維持的狀態，而組織的領導方式也會產生徹底變化。
麥肯錫所掌握的領導理論稱為「情境領導力」，
情境領導力就是主張領導力會因情境而異。
為了方便操作，麥肯錫將「情境」分析成四種「健康四分位數」，
接著用「領導力階梯」將之整合為四個健康等級，
每一種等級各有一些重要而具
為什麼全球有1/3的組織沒有足夠的領導人執行策略並達到業績目標？
為什麼全球各領域的組織約有半數以上的領導力開發行動失敗？
讓「顧問界高盛」、「頂尖領導人才生產基地」的麥肯錫公司告訴你！
身處瞬息萬變且充滿不確定性的時代，
組織必須快速而大規模地開發領導者，其迫切性莫此為甚。
因為大型組織有數百名領導者，每天會做出幾千個決策，
而這些決策牽涉到數以百萬計的互動，
每一次互動可能支持或傷害了組織的主要行動。
因此，組織會設法引導人員們的互動，
使其行為能與組織的策略及目的一致。
於是，麥肯錫將指導重心放在大規模領導力及整體組織中的領導力開發。
麥肯錫運用的方法在一開始就要讓組織全員提升領導力效能並促進績效。
「大規模」意味著觸及的領導者和員工人數達到臨界量，直到瀕臨引爆點（tipping point）。只要過了這一點，往後的改變將使每位領導者呈現自我維持的狀態，而組織的領導方式也會產生徹底變化。
麥肯錫所掌握的領導理論稱為「情境領導力」，
情境領導力就是主張領導力會因情境而異。
為了方便操作，麥肯錫將「情境」分析成四種「健康四分位數」，
接著用「領導力階梯」將之整合為四個健康等級，
每一種等級各有一些重要而具
作者簡介
克勞迪奧•費瑟（Claudio Feser）、麥可•雷尼（Michael Rennie）、尼古萊•陳•尼爾森（Nicolai Chen Nielsen）
克勞迪奧 • 費瑟（Claudio Feser）
麥肯錫公司的領導力開發（Leadership Development）諮詢業務資深董事暨共同創辦人。克勞迪奧已經在本公司任職二十五年，並且出版多本領導力專書，包括《連續創新者》（Serial Innovators）以及《當執行還不夠之時》（When Execution Isn’t Enough）。
麥可 • 雷尼（Michael Rennie）
麥肯錫公司的組織諮詢業務（Organization Practice）前資深董事暨全球主任。麥可在本公司任職三十餘年，二十幾年前更是麥肯錫文化變遷方法的先鋒開拓者，著有《績效文化命令》（The Performance Culture Imperative）一書。
尼古萊 • 陳 • 尼爾森（Nicolai Chen Nielsen）
麥肯錫公司的副董事，任職本公司七年。尼古萊主持麥肯錫公司在大規模領導力開發領域的最新研究，已設計多種領導力開發計畫，並在全球的公共及民營部門施行。
麥肯錫公司的領導力開發（Leadership Development）諮詢業務資深董事暨共同創辦人。克勞迪奧已經在本公司任職二十五年，並且出版多本領導力專書，包括《連續創新者》（Serial Innovators）以及《當執行還不夠之時》（When Execution Isn’t Enough）。
麥可 • 雷尼（Michael Rennie）
麥肯錫公司的組織諮詢業務（Organization Practice）前資深董事暨全球主任。麥可在本公司任職三十餘年，二十幾年前更是麥肯錫文化變遷方法的先鋒開拓者，著有《績效文化命令》（The Performance Culture Imperative）一書。
尼古萊 • 陳 • 尼爾森（Nicolai Chen Nielsen）
麥肯錫公司的副董事，任職本公司七年。尼古萊主持麥肯錫公司在大規模領導力開發領域的最新研究，已設計多種領導力開發計畫，並在全球的公共及民營部門施行。
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